基于“关键绩效指标”高校战略规划的制定与实施 ——以S大学为例

摘要：风靡企业界的关键绩效指标（KPI）战略管理是组织短时间内实现跨越发展的制胜法宝之一。近年来，KPI战略管理的理念被成功引入高校管理，缔造了香港科大、南洋理工等大学快速跻身强校之林的传奇。S大学是国内目前比较系统践行KPI战略管理的高校之一。文章基于对S大学的实地调研访谈，系统梳理、分析了其战略规划制定、实施的工作机制，以资借鉴。

关键词：高校；战略规划；关键绩效指标

2015年10月，国务院出台了《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》，掀起了国内高校加快创建世界一流大学的新高潮。这里的关键问题是选择什么样道路来建设？纵观全球顶尖高校的兴起史，大致可划分为两种类型：一类是牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等历史悠久的名校，历经高等教育变迁的沧海桑田，积累数百年而成；另一类则是香港科大、南洋理工等资质年轻，短短一二十年间拔地而起的后起之秀。我国高等教育要在本世纪中叶实现“双一流”的宏伟蓝图，所剩的时间极为有限，无法用数百年来炮制牛津、哈佛等经典。第二类高校“野蛮”崛起的故事似乎更值得我们品味。仔细探究这些高校的背后，我们都能找到巨额资源投入和制定实施“关键绩效指标”战略规划的影迹。正是这种资源、战略叠加的企业经营逻辑，推动了高校综合实力短期内的大幅提升，从而刷新了世界一流大学的创建速度。

在这种背景下，国内一些高校，尤其是理工科类高校也开始了这方面的探索实践。S大学是我国名列前茅的“985”工程高校，以理工科见长。结合自身情况，通过多年的实践，S大学逐步形成了较为成熟的“关键绩效指标”战略规划体系，推动了学校办学水平快速提升，成为了国内这方面的典范。本文试以S大学为例，对基于“关键绩效指标”战略规划体系进行解析。

一、基本概念

关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）的提出是基于意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托的著名“二八原理”，即组织的价值创造过程中，20%的关键行为完成了80%的工作任务，所以抓住了这20%关键行为，就抓住了组织业绩评价的重心。能衡量20%关键行为表现的量化指标就是KPI。基于KPI的战略规划体系就是围绕组织战略目标，通过设置、计算、分析内部流程的KPI，来衡量流程绩效的管理模式。其操作要点在于将组织战略目标层层分解为可操作、可衡量的工作目标，进而明确组织内部各层级的责任和具体人员的业绩标准，并进行考核。^[1]

高校也是组织类型的一种。虽然不同于企业以追求盈利为目的，但是高校人才培养、科学研究、社会服务等使命任务的执行情况，也能用量化指标来考量。这为学校运用KPI进行战略管理提供了可能。笔者于2014年12月赴S大学进行了细致访谈调研。从S大学的情况来看，KPI已经较好融入学校战略体系的构建中，发挥着提纲挈领的作用，并确实助推了学校办学水平快速提升。

二、案例解析

当前，S大学已经形成了较为完备的以KPI为核心战略规划体系：一是规划体系结构完备。时间维度上有中长期战略规划、五年发展规划纲要和年度工作计划；总分体系上有总体规划、专项规划和院系规划。横纵规划相互交织，自洽性高。二是规划工作流程完备，规划制定、执行和评估环节齐全。

（一）制定实施的工作流程

1.明确办学理念，维持长久稳定

使命愿景是大学的价值灵魂所在，大学的一切工作和发展都应紧密围绕使命，才能“不忘初心”。战略规划的目的就是不断提升学校办学水平，使大学状态趋近愿景，能更好地履行使命。战略目标的实现是漫长的过程，意味着发展道路选定后，大学需要坚守，不能轻易更改。S大学深刻理解这点，很早就提出了“综合型、研究型、国际化”的9字发展方针，这是大学所有规划的核心理念。虽然学校的战略规划近20年来更新了很多轮，但理念始终没有变化，从而保证了前后规划较好的延续性，最大程度上避免了政策变化、领导换任等不可控制因素对的战略思路的影响。S大学也注重与时俱进，虽然这9字方针文字不变，但在阐释上，每次规划制定时都会进行调整丰富，使之切合当下时情，符合实际环境。这是S大学战略管理的逻辑起点。

2.选择标杆学校，开展竞争分析

S大学制定战略规划的目光比较长远，不拘泥于通行的“五年”规划纲要的框架，而是先做远期判断。S大学在着手制定战略规划之前会开展学校内外部环境分析，依据自身发展情况，确立较长时间的发展目标，并选定阶段性的标杆学校。如在编制“十二五”规划之前，S大学先制定了2020年发展规划，选择了密歇根大学作为标杆高校。此后，学校集中精力、细致解剖了标杆学校情况，与自身进行指标对比，将差距量化，使学校发展的目标更为清晰化。在以上分析的基础上，围绕如何保持现有优势、相对劣势如何转变为后发优势等核心问题，S大学会开展较为全面的环境、竞争力分析。

3.明确KPI体系，确定五年发展水平

上一环节中所对比的研究指标并非都能列入KPI，S大学将进一步筛选处理，最终形成贯穿整个战略实施的KPI指标体系。筛选过程中S大学主要把握两个原则：只纳入可观测、可控的指标，有些指标虽然可观测，但不可控，不可纳入；不纳入惯性指标，自然增长或者已经增长到极限，未来不会有太大变化的指标不纳入。例如ESI论文总数，经过前些年的高速粗放增长，已经达到了较高水平，受制于学校规模的瓶颈制约，后续可预计增长空间有限，所以不纳入。S大学2010～2020年战略规划采用的最高层次KPI指标，包括学科、师资 、教学、声誉四个方面38个子项。

明确指标体系后，下一步工作就是描述清楚未来五年学校KPI所要达到的水平。这步工作相对容易，因为前期已经研究清楚了标杆学校和S大学自身的发展状态，本质上就确定了未来、现状两个时间节点状态。只要把这两个点连接起来，按时间进行阶段任务的划分推算，就能确定五年发展目标了。

当然，这是非常重要的环节，需要学校最高决策层来决定，具体决策过程如下：由规划部门拟定KPI指标五年发展目标，依次提交学校领导班子务虚会、校长办公会、党委常委会讨论。会议上，学校高层的讨论只聚焦KPI指标的数值，而不涉及具体实施战略的制定。这样，S大学就能很快锁定学校五年发展的KPI目标了。

4.研究战略措施，重点选择，形成五年规划

根据上述确定的五年发展目标，S大学会适当调整，重新阐释9字方针的内涵，使之成为新的五年规划指导方针。在学校高层明确KPI五年发展目标后，S大学规划部门会与KPI涉及单位共同研究，分析学校短板所在，论证如何实现目标。上述工作完成后，S大学五年发展策略的“菜篮子”就成型了。

然而，S大学认识到，学校的资源是极为有限的，在发展问题上一定要战略聚焦。S大学会对上述所形成的“菜篮子”进行重点筛选，尤其是甄别什么是“事”，什么是“战略”。通过反复考量，最终由学校高层从中选择出若干策略作为重点（原则上不超过4个）。至此，学校五年战略规划的制定就基本完成了。

5.转化为横向专项规划、纵向院系规划

五年规划只是学校战略总纲，离最后实施还有差距。那就是专项规划和院系规划的制定，这是KPI战略规划实施的关键。其中最核心的就是将总体KPI目标进一步细化分解到专项和院系层面。

横向层面，S大学非常重视专项规划的制定。具体过程如下：学校将五年纲要的KPI发展目标针对专项领域进行细化和转换，从而制定出从属于总体KPI的分领域、次级KPI指标。各分领域的KPI指标清单将被提供给分管校领导。分管校领导将以此为据，牵头开展专项规划的制定和细化工作，经历“四上四下”最终形成专项规划。

纵向层面，S学校要求各院系都要制定规划。规划部门会从专业角度帮助院系来制定。院系规划经历“三上三下”后最后成型。考虑到院系对学校的贡献是多元的，不同院系学科发展和标准差异较大。规划部门会针对院系特色进行个性定制，确保KPI指标可操作、可观测、可评价。此外，还要区分常年性指标、阶段性指标等类别。

6.转化为年度工作计划

至此，战略规划体系的构建还没结束。学校规划部门会把五年规划的KPI细化分解为年度工作任务。年度任务将由校领导牵头，带领分管单位逐一落实，实现规划体系KPI目标向年度工作的转化。

7.任务绩效评估

S大学形成了比较规范的战略规划考核评估机制。每年学校领导班子务虚会都会讨论规划措施的执行落实、KPI目标的实现情况，并进行年度小结。对于没完成的任务，要仔细分析原因，并结合实际列入学校下一年度工作计划。

（二）制定实施的关键支撑

1.全校一盘棋的数据仓库建设

KPI战略管理的精髓在于量化，量化的基础是数据。S大学之所以能比较顺利地推行KPI管理，关键在于建设好能客观反应学校运行状态的数据仓库。S大学前期花费了大量精力完成了学校各类数据资源整合，实现了动态交互，为提取实时、有效、可控、可观测的KPI奠定了重要基础。

2.规划评估与资源配置联动

KPI战略管理的另一关键就是规划与资源配置的联动机制。S大学的规划部门并不掌握任何资源分配的权力。但为确保工作落实，规划部门与学校985办、研究生院、文科处、科研处等部门形成了“学科规划联动工作组”，依靠联动机制来确保相关工作的落实。学校学科发展问题会事先在联动组内沟通，组内部门达成一致意见后再上学校决策会议讨论。目前已形成在学科发展事情，规划部门先发信号，其他部门联动的工作模式，确保规划有效。

另外，规划部门每年会更新学校各单位KPI任务完成率表。一般来为说，专项规划好监测，院系规划监测比较难，因为不同院系的KPI任务各不相同。访谈中，S大学规划部门负责人提出，“虽然规划的执行难以判断好与坏，但可以判断做没做；虽然各院系的KPI任务不完成一样，但任务完成率面前人人平等”。在这个思路的指导下，规划部门每年会对院系KPI目标完成率进行排序，供学校其他资源分配单位参考，排序先后将很大程度上影响资源分配，从而实现了规划评估与资源分配的联动。

3.层层分包的强力领导机制

S大学KPI战略管理的成功，还在于从上至下领导任务的层层分解，这也是KPI管理的精髓所在。在专项规划层面，每年年初，S大学每位学校领导都会根据负责的专项KPI任务启动学校发展课题的研究，并被要求年末在学校党委常委会上进行成果汇报。这就成为该专项领域明确工作思路的重要过程。相关职能部门会依据KPI任务和分管领导研究课题成果形成各自工作计划，从而确保专项规划KPI任务的落实。

在院系规划层面，各院系KPI指标规划制定后，校长会就KPI指标任务表与各院院长一对一谈话，院长会被要求签下“军令状”，即便学院领导换届了，下一任也要继续执行任务。每年各院系领导都要向学校汇报KPI目标实现进展情况，主要靠数字说话。

此外，S大学每学期开学的全校干部大会上。学校会将所有单位的KPI任务制成大表下放全校公开，形成强有力的监督机制。

（三）实施成效和问题

通过访谈来看，KPI战略管理体系确实有效推动了S大学在各领域的快速发展。以“十二五”规划中为例，69项任务95%在做，完成状况也不错。没有完成的大多也是因为外部环境的影响。

但是，S大学的学院KPI目标完成率普遍不高。截止笔者调研的2014年底，S大学“十二五”规划的任务，没有一个学院整体KPI完成率超过50%。问题的根源在于S大学目前已进入存量改革，而非增量改革的阶段，战略执行大多涉及利益的重新分配，一定程度上造成学院执行规划动力不足。破局关键在于通过学科牵引、资源分配来激励院系。如S大学在给院系的经费划拨上实行基数累加机制，只要某年的经费争取冲击新高，这个最高值就会定为新的划拨基数，这个政策极大鼓励了院系经费争取的积极性。此外，KPI管理对于理工科院系适应性较好，但对于人文社科院系，尤其是文科院系，由于产出难以量化的原因，实施成效就会大打折扣。

三、经验借鉴

虽然将KPI引入大学的战略管理目前在高等教育界存在很多争议，但从S大学的实践来看，依然值得借鉴：一是KPI提供了抓手和纲目，能将学校的战略目标迅速清晰化，使得规划可视、可操作、可考量，从而大幅度提高学校战略规划水平；二是KPI管理有助于推动学校战略的分解和执行，使学校上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为绩效管理和上下级的交流沟通奠定了客观基础；三是使高层领导清晰了解学校发展的关键核心，能使全校人力、财力、物力能集中在最为关键的20%的任务上，打好歼灭战、攻坚战；四是KPI的实时监控使管理人员能及时诊断学校运行中的问题并采取行动，并积累数据，为绩效管理改进提供依据；五是通过与标杆大学的KPI的对比，能清晰发现差距和问题，进而生长出应对策略，以此为骨架能快速形成规划，整个过程行云流水，浑然天成。基于S大学的实践，本文提出如下建议。

第一，建立学校运行状态数据仓库。数据是战略决策的客观依据。应该学习S大学，扎实推进数据仓库建设，做好学校各方面数据的整合和挖掘工作，实现动态更新。用量化信息打造高校发展前进的“仪表”，动态监控学校的运行，为战略决策、科学管理提供坚实基础。

第二，建立客观反应学校发展水平的KPI体系。要根据学校、学科特色不同，建立合适的KPI体系，提升管理水平。制定KPI的过程中可以借鉴SMART原则：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具有明确的关联性，最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。^[2]

第三，建立高层牵引，层层推进的专项规划工作体系。目前，大多数国内高校的专项规划的执行管理存在较大问题。国内高校专项规划主要由规划部门统筹，各职能部门各自完成，缺乏学校领导的参与互动、支撑衔接，规划之间的自洽性和体系性不够。我们可以借鉴S大学系统构建专项规划的制定实施的工作流程：由规划部门提供KPI指标，学校高层在此基础明确专项领导的发展目标和重点战略，再由分管校级领导牵头相关部门细化KPI，并制定具体战略措施。

第四，建立规划与资源配置的联动机制。高校院系规划的制定和执行水平比较落后，院系单位普遍认为战略规划费时费力，用途不大。高校在院系规划体系建设中，可以借鉴S大学的联动工作机制，注重规划与资源分配结合，形成“按规划定项目、按项目定预算”的工作流程，才能将学校的战略意志贯彻到学校的日常运行中去，真正推动院系向主动制定、主动执行规划转变。

参考文献：

[1][2] 经理人分享.KPI[EB/OL].[2016].http://www.managershare.com/wiki/KPI