加强管理人员培训，助力世界一流大学建设 ——参访日本高校的启示

摘要：高等学校管理是学术管理与行政管理的有机结合。重学术轻管理是当下我国高等教育领域普遍存在的倾向。管理人员的培训普遍存在不足，既限制了管理人员的潜能开发，也降低了管理人员的职业认同和发展期望。日本高校在管理人员培训方面的经验对我国高等教育具有一定的借鉴意义。

关键词：高等学校；管理人员；培训

高等学校管理是学术管理与行政管理的有机结合。一支精干、高效、专业化的管理干部队伍可以有效优化办学资源，创造有利于提高教学科研水平的制度环境与和谐氛围，为建设高水平大学保驾护航。作为世界知名大学，东京大学、京都大学和早稻田大学在行政管理，尤其是管理人员培训方面的许多理念和做法值得我们思考和借鉴。

一、日本高校管理人员培训情况简介

东京大学和京都大学为日本国立大学，早稻田大学为私立大学。根据2015年USNEWS世界大学排名，东京大学位列24，京都大学位列60，早稻田位列284；根据2015《泰晤士报高等教育专刊》世界大学排名，东京大学位列12，京都大学位列27。截至2015年初，东京大学编制内教师3930人，编制内职员3902人。截至2015年5月1日，京都大学编制内教师2802人，编制内职员2643人。两校的教师与职员比例几乎达到了1∶1。截至2015年7月，早稻田大学全职教师约2200人，兼职教师约3300人；全职职员约1140人，其中长期职员约800人，200人在学校层面机关工作，600人在基层单位工作。

三校在人事管理方面的机构设置、职能划分各有不同，但无一例外都极为重视管理人员的研修。这是因为，日本以教育立法的形式将参加研修固定为教育从业人员必须履行的义务。1949年日本颁布的《教育公务员特例法》就规定了“教育公务员”具有参与研修的义务，2006年修订后颁布的《教育基本法》第9条第1项规定：“法律所规定的学校之教师，必须深刻地自觉自己的崇高使命，不断地致力于研究和修养，努力履行其职责。”  在现实生活中，有关教育研修的法令法规得到有效执行，并成为日本建设终身学习社会的有机组成部分。

通过对三所高校的走访，我们大致了解到，日本高校管理人员培训具有以下特点。

（一）三种研修形式

日本高校的教职员研修大体有国家研修、地方研修、校内研修、海外研修和个人研修等多种形式。

（二）研修针对性强

既有针对新入职者的初任者研修，也有根据年资和职级开展的教职经验者研修。尤其是三校研修课程中的所谓“失败学”课程，以学校管理中出现的不成功案例为反面教材，为新入职者或因人员轮换进入新岗位的管理人员提供了有益的帮助。

（三）校方重视，支持力度大

以早稻田大学为例，学校并不急于让新入职人员报到后立即投入工作，而是集中开展为期两个月的综合培训，之后再根据工作需要将新入职人员调配到相应岗位。三校均对管理人员个人研修提供一定的经费支持，还有针对性地安排脱产研修和海外攻读一年期教育管理类硕士。

（四）将英语培训纳入全员研修范畴

为提升日本大学的全球竞争力，日本文部省于2014年提出了“超级全球大学计划”（Top Global  University Project），东京大学、京都大学和早稻田大学都入选了TOP13建设“全球引领型大学”计划。为应对国际化挑战，近两年，三校都将英语培训纳入全员研修范畴，以托业考试（TOEIC）为参照标准，提升管理人员英语交际能力和英语公文写作水平。三校还结合各自的校际交流项目，有计划地派遣职员到校际交流学校进行为期1—3个月的短期语言研修。

（五）职员轮岗制度化

三校都将职员轮岗视为研修的组成部分，通过不同岗位的学习和锻炼提升职员的人际沟通、协调能力和处理实际问题的水平。例如，东京大学大学每6年调整一次人事机构设置，早稻田大学每5年进行一次轮岗。在实际操作中，5年和6年皆为上限，通常会根据职员在某一岗服务具体年限进行轮岗。普通职员大多为3年轮换，课长、部长等领导岗位大多5年轮岗。校人事部门对校机关和基层单位的职员统一管理，职员轮岗在机关和基层单位之间互通。

二、我国高校管理人员培训中的主要问题

与日本高校相比，我国高等教育领域对于管理人员的培训普遍存在不足，主要表现在以下几个方面。

（一）缺乏统筹和激励

我们没有以国家立法的形式强制约束教育教学单位和教育从业人员自觉开展培训。虽然我们在意识深处也认同不断学习的必要性和重要性，但无论用人单位还是员工个人，常常以工作繁忙、岗位不能没人为借口不组织、不支持员工参加培训，更谈不上拔专项资金支持员工个人的工余学习。

（二）重使用轻培训

很多单位和部门的领导层认为“实践出真知”，以工作代替培训，忽视管理人员上岗前必要的业务知识储备和阶段性工作后的经验总结，形成了管理岗位谁都可以来干的不良观念。

（三）重干部轻职员

近些年，为开拓领导干部视野，提升领导干部的创造力，各级组织部门在干部培训方面做了大量的工作，收到积极的效果。但受制于经费和工作量的限制，普通职员的培训基本局限于入职教育，阶段性的综合培训少而又少。

（四）缺乏轮岗机制

一名职员往往在同一岗位上工作十几二十年，成为该领域的业务专家，但也会造成工作上的经验主义和惰性，既不利于工作的创新和提升，也限制了职员其他潜能的开发。因而一旦因各种原因业务专家离岗，常常会因为一时找不到合适的继任人选而使其所负责的工作不得不中断。

三、如何改进高校管理人员培训工作

如何改进管理人员培训工作，提升高校管理工作水平，助力世界一流大学建设呢？我认为，可以从以下几个方面做出尝试。

（一）重视管理人员培训工作的重要性

培训是一项重要的人力资源投资，是人力资源开发的重要组成部分，培训更是一种有效的激励方式。教学和科研是高等学校的核心任务。现实中，与教学和科研人员相比，管理人员往往是二等公民，既没有话语权，也没有成长空间。但管理人员同样有着被尊重和实现自我价值等多方面的需求。加强管理人员培训带来的效益不仅仅体现于管理人员业务能力的提升和学校管理水平的提高，其隐性的效益更值得关注。良好的培训有助于管理人员职业生涯的拓展，管理人员可以将个人的发展期望与学校的整体发展目标统一起来，在学校总体发展的框架内寻求个人的成长和发展空间，这将对提高管理人员的工作满意度和职业忠诚度产生积极的影响。以培训为平台，也有助于打破部门之间、院系之间、上下级之间的隔膜，促进工作交流和创新，为学校总体战略的实施，提升校园凝聚力发挥积极的作用。

（二）拓宽培训的覆盖面

经费和机会应多向青年管理人员倾斜，以制度保障鼓励管理人员的自我研修和提升。青年教师和管理人员是学校的未来。与青年教师相比，青年管理人员的发展路径和成长空间是单一的、有限的。提升青年管理人员的职业认同感对于稳定高校管理队伍至关重要。培训工作在提升青年管理人员职业认同感方面大有可为。青年管理人员具有高学历，学习能力强，思维活跃，思路开阔，如果能够在他们仍然拥有工作热情和生活激情的时候给他们创造更多的机会，通过培训帮助他们探寻个人职业成长的路径和方向，将个人成长与具体工作相结合，相信会为管理工作的创新和学校发展带来源源不断的动力。

（三）拓宽培训渠道

应积极推动校外挂职锻炼，拓展管理人员职业发展外围空间。校外挂职锻炼是管理人员培训的重要组成部分，但有些管理人员响应并不踊跃。究其原因，是患得患失的心态在作祟。在现行的工作体制下，管理人员，特别是青年管理人员，一方面渴望摆脱一成不变的工作迎接挑战，一方面自信心不足，担心既在挂职单位留不下来，又失去学校内部的发展机会。针对这种顾虑，学校应当加强校内培训工作，综合培训既有助于丰富管理人员的知识结构，提升业务能力，又可以帮助他们建立起迎接各种挑战的信心，而对挂职后回到学校的管理人员，也要尽可能结合其挂职工作内容，利用其挂职积累的工作经验为学校发展所用，为希望去校外挂职的管理人员解除后顾之忧。

（四）推动管理人员全员轮岗制度

多部门多岗位的锻炼有助于拓宽管理人员的工作视野，提升管理人员对学校发展总体战略的把握能力和办事能力，激发管理人员的创造力，从而获得最大的人才效益。全员岗位轮换也有助于优秀的管理人才脱颖而出，为学校培养管理骨干锻炼队伍。

（五）整合校内现有资源，系统开发建设管理人员培训课程

应充分发挥学校学科和师资的优势，由教师教学发展中心牵头，整合各部门、单位现有的培训课程，如，组织部组织的新上岗干部培训、中青年骨干培训，人事部组织的新教职工入职培训，工会开展的教职工心理健康支持计划，现代教育技术中心开展的现代教育技术培训，学工部组织的辅导员培训等课程，建立一套涵盖教育学、心理学、管理学、人文知识和外语教学，满足学校管理提升需要，符合管理人员需求，体现北大精神和特色的培训课程体系，将管理人员培训做到实处，以培训促进管理水平提升。

重学术轻管理是当下我国高等教育领域普遍存在的错误倾向。在这一大环境的影响下，有关高校行政管理人员职业认同与期望的一项调查显示，近75%的高校行政管理人员不认同自己的职业，近80%的行政管理人员认为与自己对工作的期望相去甚远。 如何振奋管理人员的精神，调动他们的工作热情是高校领导者们普遍面临的一个课题，加强管理人员培训不失为一个有效的切入点。