“精实”之旅——台湾大学学务处组织再造之经验(上）

 

摘  要：当前，在高等教育大众化发展的大背景下，越来越多的大学面临着内外双重的冲击：一方面要满足学生的多元需求，另一方面亦要强调质量与绩效责任，因此，怎样更好地促进学生的学习成果成为高校关注的热点。台湾大学学务处经过深入考虑与研究，在学生事务管理中导入企业倡导的“精实”精神，以落实台大的教育使命为起点，启动包括形成组织、诊断期、规划期、执行期、评估期五个阶段的“精实之旅”。计划从共同价值观的建立、校园物理环境的整修以及制度环境的改善等几个方面入手，培养主管领导全方面的能力，充分调动各单位的积极性并协调其完美配合，最终使得台大学务处成功转型，成为一个能学习、会反思的学习型组织，从而开创了学生事务管理组织再造的新局面。

 

关键词：学生事务  精实  学习型组织  组织文化转型

 

20世纪末，高等教育的大众化发展已成为世界趋势，台湾的高等教育也迈入大众化的阶段。高等教育普及化以后，面临着多元学生的内部需求和强调质量与绩效责任的外部要求，因此，促进学生学习的成果，逐渐成为代表学校质量或效能的指针，而学生事务人员（以下简称学务人员）在学生的学习与发展中扮演更直接、更积极且更具有教育功能的角色。

为了落实营造优质学习环境、促进学生全面发展、培育现代社会公民的学生事务愿景，台湾教育部以补助的措施，鼓励公立大学推动学生事务工作自我评估制度。2004-2006年，已有35所学校获得补助并开展学生事务工作自我评估。然而，参与此计划的学校，或因学务人员自发性不足，或因后续改善工作等问题，都未将学务工作和评估的功效发挥出来。

台湾大学在迈向顶尖大学的过程中，深知学生事务功能提升的重要性与迫切性，在充分考虑了学务处的组织现况与承担教育责任的目标后，自2007年4月开始，导入“精实转型”的精神，启动包括形成组织、诊断期、规划期、执行期、评估期等五个阶段的“精实之旅”，希望能有效提升学生事务与行政的质量，将学务处成功再造为一个学习型组织。

   

一、“精实”精神与学生事务理念的结合

 

（一）学生事务需要现代的组织理论作为架构

学校行政与企业行政虽有不同，但却同是现代社会中追求卓越的职场。在全球竞争和满足消费者要求的趋势中，建立弹性、创新与团队取向的组织，不但已成为当代企业界进行变革的事实，也逐渐成为各大学的共识。这似乎指出传统的学生事务组织，将转向重视角色整合和成员参与的组织结构。未来的学务人员，应是一位好的沟通者，能在团队中有效工作，也能持续学习；未来学务人员的领导者，应是愿景的领导者和实务的经营者。学务人员应了解个人、组织结构和管理过程之间是如何互相影响的，并运用学习型组织理论说明学生事务组织革新的内涵与原则。因此，借“精实”精神提升学生事务的质量与绩效，并将学务处打造成学习型组织，是积极的作为，也是可能成功的尝试。

（二）精实精神与学务组织理念之共同性

1、“精实”的精神与内涵

日本丰田汽车公司发展的“丰田生产模式(TPS)”及衍生的“精实”管理之道，使其在经济萧条的大背景中，业绩仍能持续成长，这一管理思维亦被许多行业成功效仿。丰田的成功，可归功于它重视人才的经营哲学。例如，大量投资员工，让员工接受高水平的训练，以迅速响应变动需求。“先培育人才，再经营事业”，是丰田至今不变的基本原则[1]。

    《精实之旅》一书中，除了介绍丰田生产模式，亦指出企业若想有效处理“精实”变革需要三个方面的基础，即组织的操作系统、管理基础建设，以及人员的心态与行为。作者之一的罗根霍佛还强调：成功的企业老板不但视问题为改善的机会，亦以走动的方式，随时与一线员工一起发现并解决问题，激励员工以创新的方法解决问题，并愿意为组织的改善负责。同时主管要具备热情与耐心，也必须培养员工解决问题的能力、让员工愿意发现问题并尝试以创新的方式去解决问题，同时在发现与解决问题的循环中，获得成就感、感觉到自己的重要性，从而获得自信与快乐。[2]

2、“精实”理念与学生事务组织理论的共同点

    根据上述介绍，可知组织领导者本身的投入、对成员的激励以及成员面对问题的心态与解决问题的能力，是“精实”理念的关键，这与学生事务组织理论的内涵相当接近。

    后传统观点的学生事务组织理论主张：首先，大学是受内外环境影响的复杂开放系统，应多元化地分享信息，并跨越组织的藩篱互动交流，主动响应环境变化；其次，由教师、职员与学生互动发展出的文化，将持续演进；再次，组织中的成员必须具备专门的技能、权力和责任，能够接近议题或问题的核心，并对问题有深入了解[3]。

    Barr and Desler（2000）在探讨学生事务领导的文章中，提出十二项前瞻性主张，包括：

（1）领导在学生事务中的基本功能：在未来的改变中，学务人员必须愿意改变，成为能适应、有弹性的领导者。

（2）服务学生的观念与信念：学生事务必须持续提供服务，满足学生的需求、增进学生的学习和发展。

（3）知识：有效的学务人员，要能了解学生和学生文化，以相关的知识帮助学校召募学生、留住学生、帮助老师了解学生的学习方式。

（4）了解学校：学务人员要熟悉自己的学校使命 、组织结构和校园的关键人物；学务处不能孤立，要参与学校的决策与发展策略。

（5）专心于行政：学务人员要了解自己的行政责任，谨慎评估新科技的用途并将其融入行政作业，以追求效率。

（6）认真做评估：学务人员应有效率地使用资源、评估方案与服务对于学生的影响。

（7）持续学习：学务人员可以阅读相关的文献、参加专业的演讲或工作坊，了解时事与校园的议题，有能力在问题出现于校园之前，就想好解决的方法。

（8）发展特殊专长：学务人员最好能专精一两个领域，如法律问题、评估方法或解决争议等。

（9）要有持续改进的观念：学务人员必须思考所提供的服务是否有助于学生和学习，评估可以帮助我们随时在各方面做改进，有持续改进的观念并做响应，才能形成正向的改变。

（10）接近学生：学务人员必须专注于学生的需求和学习，要谨慎的聆听学生的心声。

（11）接受差异：差异或多元是高等教育的一部分，学生事务人员应接纳多元的学生和同行，并从中学习。

（12）保持客观：学务人员对于问题和挑战，必须保持客观的态度去尽力解决，并且热爱工作。[4]

Schuh的质性研究发现，学务长们的领导原则，是与部属一同建立价值观与愿景，并共同面对工作困难的挑战，赞赏部署的能力，也重视人际关系的经营，视部署如家人，学习合作与倾听；他们的成就和骄傲来自学生和同事，主要关注的核心是人。对于学生，努力丰富其经验，协助其克服困难；对于同事，积极招募与培养杰出的工作伙伴，协助新进人员发展生涯规划；努力促使学生事务工作从学校边缘化位置转向核心地位。[5]

3、以“精实之旅”达成建立学习型组织的目标

美国管理学家Peter M. Senge 所著《第五项修炼：学习型组织之艺术与实务》出版后，国内对学习型组织的探讨顿时蔚为风潮，学习型组织理论亦成为在知识经济社会中最多地应用于学校行政的组织理论。

学习型组织指一个组织在动态环境中，能快速适应变迁的需要，以创造力掌握变迁的动向，以系统思考为纲，结合组织及成员的自我超越，改善心智模式，通过共同愿景的建立，结合团队学习的方法（五项修炼）达成组织目标。学习型组织是一个能学习、有响应、有行动的团队组织，是一种新的组织型态。它强调对议题的全面性了解，需要学务人员具备观察问题、分析心理、协调合作等多方面的能力。

    在学务处学习型组织建构不易的情况下，我们发现“精实”转型有明确、阶段性的目标达成方法，可以使学务处成员按部就班地学习五大修炼术与学习知识管理，使学务处成为学习型组织。

 

二、“精实”之旅与学生事务组织文化的转型

 

（一）内容与做法

基于以上的背景及学务工作质量提升与专业发展的需求，学务“精实”之旅计划的内容分述如下：

1、目标

（1）落实台大的教育使命：协助台大学生发展团队（Teamwork）、负责（Accountability）、正直（Integrity）、勤勉（Diligence）、 抱负与远见（Ambition & Vision）的价值观与能力，以实践“敦品励学、爱国爱人”的校训。

（2）提升服务质量，形成学习型组织，以营造支持、友善的校园学习环境，培养台大学生的竞争力并适性就业，使其成为优秀的社会公民。

2、时程

1996年5月至1997年5月，分五阶段执行：

（1）形成组织期：各单位举行读书会，一起研读参考书《麦肯锡一同与你探索－精实之旅》、推派单位“精实”专责人员。

（2）诊断期：透过内外评估，找出各单位的价值流和需要改进之处。

（3）规划期：各组室根据其价值流及自订目标，提出改善计划。

（4）执行期：8月开始执行改善计划，定期讨论进度，缴交会议纪录、工作日志、执掌说明、价值流业务的标准作业流程等，并做各种必要的调整。

（5）评估期：做绩效评估。

每一阶段完成时举办一次全处成果报告，呈现各团队的努力成果。

3、参与者

外部参与人员：校长、本校人资专长教授、人事室主任、学生、校外专家

内部参与人员：学务长、本处及各学务分处主管、工作人员(不含技工友)

4、执行内容

（1）建立有效的操作系统

a.建立本处的主流价值，促进学生学习与发展

b.建立各组室工作目标及各项业务的作业流程

c.创造具有弹性的操作系统，以适应环境与学生的需求

d.建立迅速响应学生事务问题的机制与流程，避免重蹈覆辙

（2）强化管理组织

a.建立各组室核心能力与形象

b.各级主管敏锐回馈与教导同仁作业程序

c.确认各承办人员业务职掌及职务代理

d.建立组室工作目标及个人绩效指针

（3）人员心态与价值观

a.了解个人工作目标

b.打造个人价值与组织目标结合的系统

c.参与式学习与对话

d.一线人员能实际参与并反映改善活动

e.主管担负解决制度问题的责任

f.建立互信与关怀的组织

5、进度时程：如下表

 

6、执行方法

（1）组织诊断：

a.自评或邀聘相关专家提供诊断意见

b.人力资源盘点

d.职掌分析