2017年 第2期

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基于“关键绩效指标”高校战略规划的制定与实施 ——以S大学为例

作者:陈威 阅读次数:117 发布日期:2017-07-12 17:41

摘要:风靡企业界的关键绩效指标(KPI)战略管理是组织短时间内实现跨越发展的制胜法宝之一。近年来,KPI战略管理的理念被成功引入高校管理,缔造了香港科大、南洋理工等大学快速跻身强校之林的传奇。S大学是国内目前比较系统践行KPI战略管理的高校之一。文章基于对S大学的实地调研访谈,系统梳理、分析了其战略规划制定、实施的工作机制,以资借鉴。

关键词:高校;战略规划;关键绩效指标

 

2015年10月,国务院出台了《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》,掀起了国内高校加快创建世界一流大学的新高潮。这里的关键问题是选择什么样道路来建设?纵观全球顶尖高校的兴起史,大致可划分为两种类型:一类是牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等历史悠久的名校,历经高等教育变迁的沧海桑田,积累数百年而成;另一类则是香港科大、南洋理工等资质年轻,短短一二十年间拔地而起的后起之秀。我国高等教育要在本世纪中叶实现“双一流”的宏伟蓝图,所剩的时间极为有限,无法用数百年来炮制牛津、哈佛等经典。第二类高校“野蛮”崛起的故事似乎更值得我们品味。仔细探究这些高校的背后,我们都能找到巨额资源投入和制定实施“关键绩效指标”战略规划的影迹。正是这种资源、战略叠加的企业经营逻辑,推动了高校综合实力短期内的大幅提升,从而刷新了世界一流大学的创建速度。

在这种背景下,国内一些高校,尤其是理工科类高校也开始了这方面的探索实践。S大学是我国名列前茅的“985”工程高校,以理工科见长。结合自身情况,通过多年的实践,S大学逐步形成了较为成熟的“关键绩效指标”战略规划体系,推动了学校办学水平快速提升,成为了国内这方面的典范。本文试以S大学为例,对基于“关键绩效指标”战略规划体系进行解析。

一、基本概念

关键绩效指标(Key Performance Indicator,简称KPI)的提出是基于意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托的著名“二八原理”,即组织的价值创造过程中,20%的关键行为完成了80%的工作任务,所以抓住了这20%关键行为,就抓住了组织业绩评价的重心。能衡量20%关键行为表现的量化指标就是KPI。基于KPI的战略规划体系就是围绕组织战略目标,通过设置、计算、分析内部流程的KPI,来衡量流程绩效的管理模式。其操作要点在于将组织战略目标层层分解为可操作、可衡量的工作目标,进而明确组织内部各层级的责任和具体人员的业绩标准,并进行考核。[1]

高校也是组织类型的一种。虽然不同于企业以追求盈利为目的,但是高校人才培养、科学研究、社会服务等使命任务的执行情况,也能用量化指标来考量。这为学校运用KPI进行战略管理提供了可能。笔者于2014年12月赴S大学进行了细致访谈调研。从S大学的情况来看,KPI已经较好融入学校战略体系的构建中,发挥着提纲挈领的作用,并确实助推了学校办学水平快速提升。

二、案例解析

当前,S大学已经形成了较为完备的以KPI为核心战略规划体系:一是规划体系结构完备。时间维度上有中长期战略规划、五年发展规划纲要和年度工作计划;总分体系上有总体规划、专项规划和院系规划。横纵规划相互交织,自洽性高。二是规划工作流程完备,规划制定、执行和评估环节齐全。

(一)制定实施的工作流程

1.明确办学理念,维持长久稳定

使命愿景是大学的价值灵魂所在,大学的一切工作和发展都应紧密围绕使命,才能“不忘初心”。战略规划的目的就是不断提升学校办学水平,使大学状态趋近愿景,能更好地履行使命。战略目标的实现是漫长的过程,意味着发展道路选定后,大学需要坚守,不能轻易更改。S大学深刻理解这点,很早就提出了“综合型、研究型、国际化”的9字发展方针,这是大学所有规划的核心理念。虽然学校的战略规划近20年来更新了很多轮,但理念始终没有变化,从而保证了前后规划较好的延续性,最大程度上避免了政策变化、领导换任等不可控制因素对的战略思路的影响。S大学也注重与时俱进,虽然这9字方针文字不变,但在阐释上,每次规划制定时都会进行调整丰富,使之切合当下时情,符合实际环境。这是S大学战略管理的逻辑起点。

2.选择标杆学校,开展竞争分析

S大学制定战略规划的目光比较长远,不拘泥于通行的“五年”规划纲要的框架,而是先做远期判断。S大学在着手制定战略规划之前会开展学校内外部环境分析,依据自身发展情况,确立较长时间的发展目标,并选定阶段性的标杆学校。如在编制“十二五”规划之前,S大学先制定了2020年发展规划,选择了密歇根大学作为标杆高校。此后,学校集中精力、细致解剖了标杆学校情况,与自身进行指标对比,将差距量化,使学校发展的目标更为清晰化。在以上分析的基础上,围绕如何保持现有优势、相对劣势如何转变为后发优势等核心问题,S大学会开展较为全面的环境、竞争力分析。

3.明确KPI体系,确定五年发展水平

上一环节中所对比的研究指标并非都能列入KPI,S大学将进一步筛选处理,最终形成贯穿整个战略实施的KPI指标体系。筛选过程中S大学主要把握两个原则:只纳入可观测、可控的指标,有些指标虽然可观测,但不可控,不可纳入;不纳入惯性指标,自然增长或者已经增长到极限,未来不会有太大变化的指标不纳入。例如ESI论文总数,经过前些年的高速粗放增长,已经达到了较高水平,受制于学校规模的瓶颈制约,后续可预计增长空间有限,所以不纳入。S大学2010~2020年战略规划采用的最高层次KPI指标,包括学科、师资 、教学、声誉四个方面38个子项。

明确指标体系后,下一步工作就是描述清楚未来五年学校KPI所要达到的水平。这步工作相对容易,因为前期已经研究清楚了标杆学校和S大学自身的发展状态,本质上就确定了未来、现状两个时间节点状态。只要把这两个点连接起来,按时间进行阶段任务的划分推算,就能确定五年发展目标了。

当然,这是非常重要的环节,需要学校最高决策层来决定,具体决策过程如下:由规划部门拟定KPI指标五年发展目标,依次提交学校领导班子务虚会、校长办公会、党委常委会讨论。会议上,学校高层的讨论只聚焦KPI指标的数值,而不涉及具体实施战略的制定。这样,S大学就能很快锁定学校五年发展的KPI目标了。

4.研究战略措施,重点选择,形成五年规划

根据上述确定的五年发展目标,S大学会适当调整,重新阐释9字方针的内涵,使之成为新的五年规划指导方针。在学校高层明确KPI五年发展目标后,S大学规划部门会与KPI涉及单位共同研究,分析学校短板所在,论证如何实现目标。上述工作完成后,S大学五年发展策略的“菜篮子”就成型了。

然而,S大学认识到,学校的资源是极为有限的,在发展问题上一定要战略聚焦。S大学会对上述所形成的“菜篮子”进行重点筛选,尤其是甄别什么是“事”,什么是“战略”。通过反复考量,最终由学校高层从中选择出若干策略作为重点(原则上不超过4个)。至此,学校五年战略规划的制定就基本完成了。

5.转化为横向专项规划、纵向院系规划

五年规划只是学校战略总纲,离最后实施还有差距。那就是专项规划和院系规划的制定,这是KPI战略规划实施的关键。其中最核心的就是将总体KPI目标进一步细化分解到专项和院系层面。

横向层面,S大学非常重视专项规划的制定。具体过程如下:学校将五年纲要的KPI发展目标针对专项领域进行细化和转换,从而制定出从属于总体KPI的分领域、次级KPI指标。各分领域的KPI指标清单将被提供给分管校领导。分管校领导将以此为据,牵头开展专项规划的制定和细化工作,经历“四上四下”最终形成专项规划。

纵向层面,S学校要求各院系都要制定规划。规划部门会从专业角度帮助院系来制定。院系规划经历“三上三下”后最后成型。考虑到院系对学校的贡献是多元的,不同院系学科发展和标准差异较大。规划部门会针对院系特色进行个性定制,确保KPI指标可操作、可观测、可评价。此外,还要区分常年性指标、阶段性指标等类别。

6.转化为年度工作计划

至此,战略规划体系的构建还没结束。学校规划部门会把五年规划的KPI细化分解为年度工作任务。年度任务将由校领导牵头,带领分管单位逐一落实,实现规划体系KPI目标向年度工作的转化。

7.任务绩效评估

S大学形成了比较规范的战略规划考核评估机制。每年学校领导班子务虚会都会讨论规划措施的执行落实、KPI目标的实现情况,并进行年度小结。对于没完成的任务,要仔细分析原因,并结合实际列入学校下一年度工作计划。

(二)制定实施的关键支撑

1.全校一盘棋的数据仓库建设

KPI战略管理的精髓在于量化,量化的基础是数据。S大学之所以能比较顺利地推行KPI管理,关键在于建设好能客观反应学校运行状态的数据仓库。S大学前期花费了大量精力完成了学校各类数据资源整合,实现了动态交互,为提取实时、有效、可控、可观测的KPI奠定了重要基础。

2.规划评估与资源配置联动

KPI战略管理的另一关键就是规划与资源配置的联动机制。S大学的规划部门并不掌握任何资源分配的权力。但为确保工作落实,规划部门与学校985办、研究生院、文科处、科研处等部门形成了“学科规划联动工作组”,依靠联动机制来确保相关工作的落实。学校学科发展问题会事先在联动组内沟通,组内部门达成一致意见后再上学校决策会议讨论。目前已形成在学科发展事情,规划部门先发信号,其他部门联动的工作模式,确保规划有效。

另外,规划部门每年会更新学校各单位KPI任务完成率表。一般来为说,专项规划好监测,院系规划监测比较难,因为不同院系的KPI任务各不相同。访谈中,S大学规划部门负责人提出,“虽然规划的执行难以判断好与坏,但可以判断做没做;虽然各院系的KPI任务不完成一样,但任务完成率面前人人平等”。在这个思路的指导下,规划部门每年会对院系KPI目标完成率进行排序,供学校其他资源分配单位参考,排序先后将很大程度上影响资源分配,从而实现了规划评估与资源分配的联动。

3.层层分包的强力领导机制

S大学KPI战略管理的成功,还在于从上至下领导任务的层层分解,这也是KPI管理的精髓所在。在专项规划层面,每年年初,S大学每位学校领导都会根据负责的专项KPI任务启动学校发展课题的研究,并被要求年末在学校党委常委会上进行成果汇报。这就成为该专项领域明确工作思路的重要过程。相关职能部门会依据KPI任务和分管领导研究课题成果形成各自工作计划,从而确保专项规划KPI任务的落实。

在院系规划层面,各院系KPI指标规划制定后,校长会就KPI指标任务表与各院院长一对一谈话,院长会被要求签下“军令状”,即便学院领导换届了,下一任也要继续执行任务。每年各院系领导都要向学校汇报KPI目标实现进展情况,主要靠数字说话。

此外,S大学每学期开学的全校干部大会上。学校会将所有单位的KPI任务制成大表下放全校公开,形成强有力的监督机制。

(三)实施成效和问题

通过访谈来看,KPI战略管理体系确实有效推动了S大学在各领域的快速发展。以“十二五”规划中为例,69项任务95%在做,完成状况也不错。没有完成的大多也是因为外部环境的影响。

但是,S大学的学院KPI目标完成率普遍不高。截止笔者调研的2014年底,S大学“十二五”规划的任务,没有一个学院整体KPI完成率超过50%。问题的根源在于S大学目前已进入存量改革,而非增量改革的阶段,战略执行大多涉及利益的重新分配,一定程度上造成学院执行规划动力不足。破局关键在于通过学科牵引、资源分配来激励院系。如S大学在给院系的经费划拨上实行基数累加机制,只要某年的经费争取冲击新高,这个最高值就会定为新的划拨基数,这个政策极大鼓励了院系经费争取的积极性。此外,KPI管理对于理工科院系适应性较好,但对于人文社科院系,尤其是文科院系,由于产出难以量化的原因,实施成效就会大打折扣。

三、经验借鉴

虽然将KPI引入大学的战略管理目前在高等教育界存在很多争议,但从S大学的实践来看,依然值得借鉴:一是KPI提供了抓手和纲目,能将学校的战略目标迅速清晰化,使得规划可视、可操作、可考量,从而大幅度提高学校战略规划水平;二是KPI管理有助于推动学校战略的分解和执行,使学校上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识,为绩效管理和上下级的交流沟通奠定了客观基础;三是使高层领导清晰了解学校发展的关键核心,能使全校人力、财力、物力能集中在最为关键的20%的任务上,打好歼灭战、攻坚战;四是KPI的实时监控使管理人员能及时诊断学校运行中的问题并采取行动,并积累数据,为绩效管理改进提供依据;五是通过与标杆大学的KPI的对比,能清晰发现差距和问题,进而生长出应对策略,以此为骨架能快速形成规划,整个过程行云流水,浑然天成。基于S大学的实践,本文提出如下建议。

第一,建立学校运行状态数据仓库。数据是战略决策的客观依据。应该学习S大学,扎实推进数据仓库建设,做好学校各方面数据的整合和挖掘工作,实现动态更新。用量化信息打造高校发展前进的“仪表”,动态监控学校的运行,为战略决策、科学管理提供坚实基础。

第二,建立客观反应学校发展水平的KPI体系。要根据学校、学科特色不同,建立合适的KPI体系,提升管理水平。制定KPI的过程中可以借鉴SMART原则:S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低目标;R代表关联性(Relevant),指绩效指标是与上级目标具有明确的关联性,最终与公司目标相结合;T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限。[2]

第三,建立高层牵引,层层推进的专项规划工作体系。目前,大多数国内高校的专项规划的执行管理存在较大问题。国内高校专项规划主要由规划部门统筹,各职能部门各自完成,缺乏学校领导的参与互动、支撑衔接,规划之间的自洽性和体系性不够。我们可以借鉴S大学系统构建专项规划的制定实施的工作流程:由规划部门提供KPI指标,学校高层在此基础明确专项领导的发展目标和重点战略,再由分管校级领导牵头相关部门细化KPI,并制定具体战略措施。

第四,建立规划与资源配置的联动机制。高校院系规划的制定和执行水平比较落后,院系单位普遍认为战略规划费时费力,用途不大。高校在院系规划体系建设中,可以借鉴S大学的联动工作机制,注重规划与资源分配结合,形成“按规划定项目、按项目定预算”的工作流程,才能将学校的战略意志贯彻到学校的日常运行中去,真正推动院系向主动制定、主动执行规划转变。

            

参考文献:

[1][2] 经理人分享.KPI[EB/OL].[2016].http://www.managershare.com/wiki/KPI